מנהיגים נדרשים להצעיד קדימה את הצוות, את המחלקה או את החברה, לרתום את העובדים, לעורר עניין ומחויבות, לפתח בהם יכולת לגדול ולהתפתח ולהשתנות תדיר.
מאות מאמרים נכתבו על המציאות המורכבת שאנו חיים בה, על הדינמיות ועל ההשתנות המתמדת הדורשת מאתנו להפגין גמישות, לאמץ דפוסים חדשים ובעיקר להצליח לנוע קדימה ולהניע אחרים בתקופה מורכבת המאופיינת באי-ודאות רבה.
כדי לעשות זאת עלינו לצאת לעיתים מאזור הנוחות שלנו ולזנוח את ההרגלים האוטומטיים המנהלים אותנו ביום-יום. התנהגות אוטומטית משמעה פעולות שאנו עושים בהיסח הדעת, בלי “לחשוב פעמיים”, והיא חלק מסדר היום שלנו. להתנהגות זו יתרונות במצבים מסוימים, בעיקר בתקופות של יציבות, והיא משרתת אותנו נאמנה ומובילה לתוצאות הרצויות. למשל, אם מנהל אמור לחבר דו”ח בסוף כל חודש, מובן שהיתרון הוא שאין צורך לחשוב בכל פעם איך למלא את הדו”ח. הפעולה אינה מצריכה השקעת אנרגיה וזמן רב. לעומת זאת, מתי הפעולות האוטומטיות אינן משרתות אותנו? בעיקר כאשר אנו רוצים להפיק תוצאות אחרות, חדשות. ההרגלים האוטומטיים עלולים להוביל לסטגנציה ואז התוצאות לא ישרתו אותנו. כלומר, לעיתים התנהגות אוטומטית ששירתה אותנו נאמנה תקופה מסוימת, אינה משרתת אותנו עוד כאשר נדרשות תוצאות אחרות.
כולנו סיגלנו לאורך חיינו התנהגויות אוטומטיות, למשל: לומר “לא” לכל הזדמנות חדשה, לרַצות אחרים ולוותר על השמעת קולנו, להימנע מעימותים ועוד. מנגד, אפשר לנהוג בדרך אחרת, “להתפוצץ” ולקפוץ בכוח רב לנוכח כל אי-הסכמה או עימות ועוד. כל עוד ההתנהגות משרתת אותנו ומועילה לנו, לא נרצה לשנות אותה, אך כאשר אנו מרגישים שהיא אינה משרתת אותנו עוד ומרגישים שאנו “תקועים”, עלינו לעצור ולבחון את המתרחש.
מהי אותה התנהגות? לדוגמה, יש הנוטים להימנעות מעימות ולרצון בהרמוניה עם הסובבים. פעמים רבות נטייה זו גורמת לנו לצמצם את המרחב האישי שלנו ואת יכולתנו להשפיע על המתרחש ולכבוש לנו מקום. כמנהלים היא גם מונעת מאיתנו להגן על האינטרסים של העובדים שלנו כי אנו טורחים לרַצות אחרים ונמנעים מכניסה לאזורי עימות. על פי ניסיוני, אוטומט זה אינו מותיר מקום לאותו אדם או מנהל הנוהג כך ואין הוא יכול להביא את עצמו לידי ביטוי: עצם ההסכמה לכל הנאמר לו או הימנעותו מעימות מצמצמות את השפעתו ואת המרחב שלו. במהלך הזמן הוא עלול להגיע לתחושה שאין הוא יכול עוד לשאת את המצב ויגיע לקיצוניות ההפוכה של פיצוץ או “שבירת הכלים”. למצב הזה אין מגיעים מבחירה אלא מהתחושה שאי אפשר עוד לשאת את המצב הקודם.
אם כן, לעיתים עלינו לפעול “נגד” האוטומט, למצוא מקום לעצמנו, להיות נוכחים יותר וקשובים יותר לעצמנו ולפעול בהתאם לנסיבות החדשות. בעת אי הסכמה עם עמיתים, יש להתנהג “נגד האוטומט” ולא להימנע מהתמודדות עם הסיטואציה באמצעות הימנעות מעימות או להסכים לנאמר אף שהתחושה הפנימית אומרת לנו שלא להסכים. יש להעז וליזום שיחה ובה לשתף את האחרים בתחושת אי הנוחות מהמצב בלא להיגרר לקצה הנגדי שבו שולטים הרגש, הכעס והתסכול עד כדי אי שליטה במצב. עלינו להימנע מלהניח למצב ולרגשות לנהל אותנו. לשם כך נדרשת מודעות – כלומר יכולת להיות מודעים לחוויות שאנו חווים, לרגשות ולמחשבות באופן לא שיפוטי ובלא להניח לנסיבות לנהל אותנו.
עלינו להיות קשובים לתחושות ורגשות כגון חוויית תקיעות, תסכול, אי הסכמה, פחד ועוד בלא להניח להם לנהל אותנו גם אם אין הם נעימים, וכך נוכל לנהל טוב יותר את עצמנו ואת הסיטואציה. כדאי לזכור: אנו חופשיים לבחור את ההתנהגות שלנו ואת התנהלותנו. למשל, אפשר לכנס ישיבה מסודרת ולשתף את עמיתינו בתחושותינו ובמחשבותינו גם אם אינן נעימות – משום שיש להקצות להן מקום. התנהלות זו עלולה לעורר חשש מכיוון שהיא כרוכה באי-ודאות ואיננו יודעים כיצד יגיבו העמיתים – האם יכעסו, יבינו או יגיבו בדרך בלתי צפויה? יותר מזה, עלינו לנקוט עמדה של פתיחות כלפי המציאות ולאפשר לפתרון להתהוות מהאינטראקציה ולא להפך.
על פי רוב “למדנו” שכמנהלים מובילים עלינו להציג פתרונות ותשובות, בייחוד היום, כשהמציאות נעשית מורכבת יותר ומאופיינת באי-ודאות, ואין לנו יכולת לדעת מראש את כל התשובות ואת הפתרונות.
לפיכך עלינו להגביר את הנוכחות שלנו כמנהלים וכמובילים ולהעז להיות נוכחים באותם מקומות שבהם אנו עצמנו איננו יודעים את התשובה. כשאנו מעיזים לבטא חששות, מחשבות או תחושות, אין הדברים נופלים על אוזניים ערלות – יש אחרים המרגישים כמונו אולם הם לא העזו להחצין זאת. ברגע שהעזנו לתת מקום למחשבות, לרגשות או לתחושות והסכמנו להיות “פגיעים” וחשופים ולא להציג “חזות יודעת כול”, אנחנו נותנים לגיטימציה גם לאחרים לא לדעת את כל התשובות ולהסכים לפעמים להיות במצבים לא דווקא נעימים המאפשרים לבהירות להיווצר ולרעיונות ופתרונות מדויקים להתהוות.
מה הדבר דורש מאיתנו כמנהיגים?
- להעז להיות נוכחים בישיבה ולשתף בחוויה שאנו חווים ברגע זה – בלא להביא את הפתרון
- להיות פתוחים וקשובים לדעות, למחשבות ולזוויות ראייה נוספות העולות במהלך האינטראקציה
- לחפש כמה פתרונות לבעיה
- להעמיד זמן “הבשלה” מספק להעלאת הפתרון ולא לדחוק להגיע לפתרון דווקא באותה ישיבה. לעיתים נאמר מראש בתחילת הישיבה שלעת עתה אנו רק חוקרים את הנושא ומתבוננים בו בלא לצפות להגיע לפתרון בסוף הישיבה. כך נעניק מרחב להתבוננות אמיתית ונפחית את הלחץ “להגיע לתוצאות” – ובאופן פרדוקסלי לעיתים קרובות יצטמצם זמן התהוותו של הפתרון המיטבי.
