נושא הדוקטורט שלי הוא מנהיגות במאה ה-21, ובו הובא חקר מקרה (case study) בחברת היי-טק במשך שנתיים. חקרתי מה תפקידם של המנהיגים בארגון המניע את העובדים מתוך מוטיבציה פנימית ומשמעות, מה שמאפשר לייצר מחויבות מצד העובדים, להקנות משמעות לעבודתם ולהנהיג ארגון חדשני ויצירתי. הגדרתי שלושה מאפיינים מרכזיים של המנהיג במאה ה-21: היכולת להיות מודע (Mindful), נוכח ב”כאן ועכשיו”, היכולת “להחזיק” את המתחים והיכולת לפעול מתוך שירותיות.

אסביר בקצרה את המושגים ואמחיש אותם באמצעות דוגמה. מודעות (Mindfulness) היא היכולת של אדם להיות נוכח, מודע ברגע מסוים לחוויותיו, למחשבותיו, לרגשותיו או לתהליך העובר עליו – וזאת באופן לא שיפוטי ובלא להניח לאותן תחושות לנהל אותו. מיינדפולנס הוא מצב מנטלי, שבו אנו מחוברים ל”ראייה צרה” מהצד האחד, משמע אנו מחוברים לחוויה ספציפית שאנו חווים: רגש, מחשבה או תהליך, ומהצד השני אנו מחוברים לראייה רחבה, כלומר למודעות הפתוחה (Open Awareness). היכולת להחזיק את שני הקצוות – הראייה הצרה והרחבה – ולנוע בין שתיהן ובכל פעם לבחור להתנהג מתוך בחירה חופשית, במודע, מאפיינת מצב מנטלי של מודעות. התנהלות זו מאפשרת להימנע מלהגיב על פי הדפוסים האוטומטיים שלנו ולהעריך אפשרויות חדשות ודרכי פעולה חדשות.

המאפיין השני הוא היכולת “להחזיק” מתחים. העולם המודרני כיום רווי מתחים רבים ועלינו להתמודד איתם, למשל המתח בין הטווח הקצר לטווח הארוך, בין מהירות ובין איכות, בין נטילת סיכונים לבין ביטחון ועוד. היכולת של המנהיג “להחזיק” את המתח ולהצליח לשהות בחוויה של אי-ודאות ולאפשר לפתרון להתהוות מתוך נוכחות בסיטואציה ומתוך הקשבה לקולות השונים, יכולה לאפשר לידע חדש ויצירתי להתהוות.  זאת בניגוד להתנהגות מתוך “האוטומט”, משמע “לכבות” את המתח ולשלוף פתרון שאינו מדויק ואינו מגיב לרגע הזה רק כדי להימנע מלשהות במצבי אי-ודאות וכדי לא לחוות רגשות, תחושות או מחשבות לא נעימים.

 המאפיין השלישי הוא המוטיבציה לפעולתו של המנהיג, היכולת להתנהל מעמדה שירותית (Servant leadership), מתוך רצון  לשרת את התפתחות העובדים, רצון לפתח מוצר או שירות למען הלקוחות ולמען הסביבה, וכדומה. לאחר שהסברתי את שלושת המאפיינים הללו על קצה המזלג, אמחיש כיצד הם באים לידי ביטוי בהתנהלות היום-יומית.

בהיותי יועצת ארגונית, לאורך שמונה-עשרה השנים האחרונות אני מלווה הנהלות וארגונים שונים בתהליכי שינוי. נושא שכיח שאני נתקלת בעבודתי עם ארגונים הוא האתגר והקושי להיפרד מעובד שכבר אינו מתאים לארגון. פעמים רבות, כאשר אין עוד התאמה בין העובד לבין הארגון, מתרחשת מעין “גרירת רגליים” וחוסר נכונות ורצון להתעמת עם הסוגיה. במקרה זה כולם מפסידים: העובד שנשאר בעבודה שכבר אינו מתאימה לו וחש תסכול וחוסר סיפוק ומשמעות, והארגון שמשקיע משאבים רבים באותו עובד שכבר אינו ממלא את חלקו במרקם הארגוני, ויותר מכך – תופס מקום המיועד לעובד חדש.

בדרך כלל במצב כזה הרגש של האי-נוחות והחשש מהעימות ומתוצאותיו “מסמאים” את עיני המנהל מלראות את התמונה הרחבה, כלומר הוא מתנהל בדרך המונעת ממנו להחזיק את המתח בין הראייה הצרה הנובעת מהרגשות ומהחוויות שהוא חווה, ראייה הנובעת גם מן הפחד והחשש להתעמת עם אותו עובד, לבין ראיית התמונה הרחבה, המעמידה לנגד עיניו את טובת החברה ומבהירה לו שיש לכך השפעה שלילית על הארגון. לעיתים החשש להתעמת עם עובד לא מתאים גדול כל כך, עד שממשיכים להתנהל באווירה של “עסקים כרגיל”. בתהליכים רבים נוכחתי לדעת שמנהלים רבים נרתעים מלשוחח עם אותו עובד עד שהמצב הופך להיות בלתי אפשרי ואז מנתקים את הקשר בין העובד לארגון בחדות ובאופן חד-צדדי. דרך פעולה זו היא התנהלות על פי הדפוסים האוטומטיים של  “fight או flight” – בריחה או לחימה. המנהל “בורח” משום שהוא נמנע מלהתעמת עם אותו עובד עד שאינו מסוגל עוד ואז הוא נע בחדות לקצה השני ומגיב “בלחימה” באופן חד-צדדי, מפטר את העובד ואינו רוצה לראותו עוד.

מנהיג מודע הוא בעל יכולת “להחזיק את המתח” בין החוויה אישית הלא-נעימה של עימות עם אותו עובד לבין ראיית התמונה הרחבה של השפעת התנהלות מעין זו על הארגון, בין הטווח הקצר לטווח הארוך ועוד. על המנהל לשוחח בפתיחות עם אותו עובד, לבוא קשוב לשיחה, לשמוע כיצד העובד רואה את הדברים, מה החוויה שלו, ממה הוא מרוצה וממה אינו מרוצה ועוד (הניסיון מראה שפעמים רבות כשצד אחד אינו מרוצה, גם הצד השני אינו מרוצה, אולם אין מדברים על כך). היכולת לנהל שיחה פתוחה, שבה יש מקום לשני הצדדים, ולהעז להיות נוכח וקשוב, להתעלות מעל הפחד ולנקוט תקשורת מתעמתת ומקרבת מאפיינת את המנהיג המודע. לאחר ההקשבה לעובד על המנהל לציין מדוע אין הוא שבע רצון מהעובד ולחפש יחד פתרונות. ייתכן שבשיחה עצמה יגיעו שני הצדדים למסקנה שכבר אין התאמה בין צורכי העובד לצורכי הארגון ויוחלט על פרידה; ייתכן שיוחלט שהתפקיד אינו מתאים ולכן העובד יועבר לתפקיד חדש. לחלופין, ייתכן שהעובד ירצה להישאר בתפקיד, אך יידרש לשפר את ביצועיו ולרכוש מיומנויות חדשות.

יש מגוון רחב של אפשריות במתח הזה בין העובד לארגון, אך לשם כך עלינו לפעול מתוך מודעות ומתוך חיבור לאי-נעימות, לחשש להתעמת, בלא להניח לאותם רגשות לנהל אותנו ולהעלים מן העין את המתח ואת אי-הוודאות. עלינו לתת מרחב כן ומכבד לשיחה בין הצדדים והפתרון המדויק יתהווה מהאינטראקציה.

היכולת להחזיק את המתחים מתוך נוכחות ומתוך מודעות והיכולת לשהות באי-ודאות מאפשרות לפתרונות המתהווים להיות מדויקים יותר ולחלקים של “הפאזל” להסתדר מעצמם. כפי הנראה, מנהיג מודע זקוק לתעצומות נפש ולאומץ – למרות החשש והרגשות, עדיין להחליט לפעול למרות הרגש בלא להניח לו לנהל אותו. כך ישרת את ההתפתחות הראויה של העובדים ושל החברה.