מציאות חיינו הדינמית והסוערת דורשת מאיתנו – מנהלים, יזמים ועובדים – להגיב למתרחש במהירות ולהיות קשובים לצורכי הלקוחות והשוק המשתנים תדיר. עלינו להיות מסוגלים לנסות דברים חדשים, לפעמים להצליח, לרוץ קדימה עם החידוש ולפעמים לעצור, לעשות רפלקסיה, לבחון את הדרך ואת התוצאה – ואם איננו שבעי רצון עלינו לשנות את הכיוון.

מכיוון שהמציאות דינמית מאוד ומכיוון שעלינו להמשיך ללמוד כל הזמן ולזנוח את אזורי הנוחות שלנו, עלינו לאמץ חשיבה מתפתחת (growth mindset), המבוססת על ההנחה שניתן לטפח את איכויותינו הבסיסיות באמצעות מאמץ ונחישות. כל אחד יכול להשתנות ולהתפתח באמצעות ניסיון. תודעה מתפתחת רואה את האתגרים כבסיס להתפתחות ולגדילה. אנשים המאמצים תפיסה זו, לא זו בלבד שאינם רואים את עצמם כנכשלים , אלא כלומדים ומתפתחים.

כיום, כדי להנהיג במציאות הדינמית הזו, על המנהלים כמנהיגים לאמץ תבנית של חשיבה מתפתחת ולראות אי הצלחות לא כאירוע גורלי המעיד על היעדר יכולת מצידם, אלא כעוד ניסיון המאפשר למנהל לגדול ולהתפתח כמנהיג. תפיסה זו מצריכה לשאוף כל הזמן ללמוד דברים חדשים ולגדול ולא להניח למצב כפי שהוא. אנחנו נדרשים להשתנות מהר, לא “להתאהב” ברעיונות שלנו – אלא לדעת לעצור, לבחון את העשייה, ואם אין היא מתאימה – יש לשנות את הדרך ולהשתנות.

לדוגמה, בחברת “אנגימה” (שם בדוי) חשבו שני השותפים על רעיון, התחילו לפתח מוצר מסוים, גייסו כסף, וכעת כבר יש מוצר המוצע ללקוחות. עם הזמן הבינו השותפים כי המוצר שפיתחו אינו אטרקטיבי במידה מספקת, וכי התחום שבו פיתחו את המוצר רווי שירותים ומוצרים.

 במצב של שוק רווי ברור שעל החברה למצוא את הערך המוסף שלה ואת ייחודיותה לעומת המתחרים. התנהלות זו מצריכה קשיבות לצורכי הלקוחות ולאחר מכן יש לבחון מה עדיין לא פותח ומה עדיין לא בא על פתרונו. לשם כך על הארגון להיות חדשני ולהביא לידי ביטוי את ייחודיותו ואת הערך המוסף שלו המבחין אותו משאר המתחרים.

השותפים ב”אניגמה” הקימו חברת הֶזְנֵק (סטרט-אפ) אך למוצר שפיתחו יש מתחרים רבים בדמות מוצרים ופתרונות. לאחר הפיתוח הראשוני של המוצר וסבב גיוס ההון הראשון החל המנכ”ל האחראי למכירות להציע את המוצר ללקוחות, אך הוא נתקל בהתנגדות ולא הצליח לעבור את המשוכה. עמדה בפניו האפשרות להמשיך “לדחוף” בעוצמה רבה למרות התנגדות הלקוחות. אפשרות אחרת היא לעצור, להפגין קשיבות למציאות ולתגובות הלקוחות ולבחון אם המוצר שהציע אטרקטיבי דיו וייחודי לעומת המתחרים, כלומר לבחון אם אכן המוצר מילא צורך חיוני ללקוחות וסיפק פתרון שלא היה קיים לפני כן.

שותפי “אניגמה” בחרו בדרך השנייה. בזכות העצירה הם בחנו את השוק, הקשיבו ללקוחות, והחליטו על תפנית, Pivot . כלומר, הם הסכימו להתחבר לראייה הרחבה מעבר לחיבור הרגשי שלהם למוצר ועל אף האנרגיה והזמן שהשקיעו.

מושג חשוב בתחום זה הלקוח מעולם מנהל העסקים, הכלכלה וקבלת ההחלטות, הוא Sunk Cost, כלומר “לזרוק כסף טוב אחרי כסף רע”. משמע, לעיתים אנו מתקשים לזנוח החלטה שקיבלנו אף שאיננה טובה ואף שהיא מסבה לנו נזק או עוגמת נפש ואנו ממשיכים לפעול על פיה רק משום שהיא ההחלטה הראשונה שקיבלנו.

תרגול המיינדפולנס והקשיבות מאפשר לנו לסגל גמישות מחשבתית ורעיונית. מודעות קשובה ונוכחות מביאות לידי מצב מנטלי שבו אנו מחוברים ל”ראייה צרה”, לחוויה, לרגש או לתהליך שאנו חווים באופן אישי באופן לא שיפוטי ובלי להניח להם לנהל אותנו, ובו בזמן אנו מחוברים לראייה רחבה, לתמונה הרחבה, מעבר לעצמי. היכולת שלנו לנוע בין שני קצוות אלה היא המצב המנטלי של מודעות קשובה. כך אנו יכולים לבחור באופן חופשי את התגובה הראויה ביותר לאותו רגע נתון ולבחון את המצב – מצב המהווה  חיבור פרדוקסלי בין ריחוק רגשי לבין קרבה רגשית בו בזמן.

מנכ”ל “אניגמה” כאמור הרגיש התנגדות מצד הלקוחות למוצר שהציע. היה ביכולתו להמשיך ולנסות למכור את המוצר ללקוחות, להתעלם מהמציאות ולדבוק בשכנוע עצמי שהמוצר מצוין אלא שעדיין לא נמצאו הלקוחות הנכונים. התנהלות מעין זו מנוהלת ברובה על ידי הרגש הראשוני של ההתלהבות מהרעיון הראשוני מתוך אחיזה ((attachment בעשייה הראשונית. לחלופין, יכלו השותפים לעצור, להקשיב למתרחש ולכבד בכנות את תגובות הלקוחות ללא שיפוטיות ואכן כך הם עשו. הם בחרו לעצור, לחקור את המצב וליצור מוצר חדש בעל ערך וייחודיות.

כמנהלים במציאות זו עלינו להיות קשובים לעצמנו, לצרכים המשתנים של השוק ושל הלקוחות ולהצליח להשתנות ולשנות, בכדי להיות יצירתיים וחדשנים ולהצליח להביא את הערך המוסף שלנו ושל הארגון שלנו לידי ביטוי.